Il presidio del punto vendita, l’attivazione di tutte le leve del merchandising sono fondamentali per garantire la presenza dell’assortimento e le performances delle referenze, lo sappiamo. Il punto che voglio toccare ora è la formazione dei punti vendita su cui operare: il panel.
Il panel parte sempre da una base anagrafica ad es. la Guida Largo Consumo Nielsen, che raccoglie indirizzi e potenziali dei supermercati/iper. Normalmente si scelgono i p.v. per potenziale, ma la ricerca della rappresentatività delle insegne e dei clienti porta ad inserire negozi anche con più basso potenziale.
Fattore spesso trascurato è la logistica che dovrebbe mirare a minimizzare i tempi a vuoto di tragitto da un p.v. all’altro.
Infine nel Panel si inseriscono i p.v. cruciali per “i prezzi consigliati”.
Il ruolo del merchandiser in tutto questo non deve essere passivo, ma attivo.
- Iniziale. Le distanze eccessive devono essere segnalate. Per garantire il maggior numero di visite e quindi la costruzione di giri visita logici e efficienti.
- Continuo. In questo caso dobbiamo ragionare con la matrice in figura. Il merchandiser soprattutto se dotato di tecnlogia: “merchandeasy” deve poter valutare il rapporto tra potenziale di crescita del p.v. e collaboratività dello stesso.
Per scegliere il panel può essere interessante valutare i p.v. con questa matrice:
Ovviamente il quadrante “grande potenziale e grande collaboratività” è quello migliore in cui i p.v. sono da tenere e su cui agire.
Così come l’opposto è fatto da p.v. da scartare, non ci sono né opportunità né collaborazione.
Il quadrante con tanto da fare e poca collaborazione è un quadrante impegnativo, si cerca di coinvolgere il p.v. con un rapporto fiduciario, portando dati oggettivi. Se il rapporto dovesse partire allora saranno p.v. da tenere.
Per contro per i p.v. presenti nel quadrante con poco da fare e molto spirito collaborativo occorre valutare se è possibile andare oltre (accordo) ottenendo attività extra, come fuori banco, testate etc.. che possono modificare la valutazione.
Come si intuisce questo mapping non solo è incentrato sull’In Store Key Account che deve condividere le valutazioni, ma è variabile nel tempo e rappresenta un tema di grande e continuo confronto con la gerarchia aziendale.
Tutto questo per ottenere i migliori risultati possibili in tema di sell-out.
